告別2019年，迎來2020年，就在辭舊迎新之際，去哪兒網CEO陳剛發布全員信稱，要打造“獨立估值”，而這樣的舉動一時間被業界熱議和解讀為“去哪兒可能是要獨立上市或者進行獨立的融資行為”。

        其實自從數年前，去哪兒被攜程收編麾下，成為攜程系的一員后，去哪兒的個體標簽已經有逐步被淡化之感。去哪兒的創始人，人稱“CC”的莊辰超與攜程創始人之一的梁建章都是理工科“神童”級人物，學霸式的背景和類似的創業經歷，加之當年去哪兒的業務線與攜程有很大的重合度，一時間引爆了“去攜大戰”，兩位業界大佬甚至一度處于“王不見王”的狀態，無論是“口水仗”還是“價格戰”都進行得如火如荼。

    然而，最終還是資本說了算。在被合并入攜程系后，莊辰超離開了去哪兒。根據筆者的了解，在之后的雙方整合過程中，攜程一直都是相對強勢的一方，可是長期對立競爭的情況下，去哪兒也有很固守的一面，因此兩者在“聯姻”的數年內，磨合成為一項頗為復雜的工作，尤其是兩者都有的“同類項”業務的協調。

    經過多年的整合后，雖然去哪兒一直都保持獨立運作，然而在外界看來，攜程作為OTA（在線旅游平臺）“大家長”的強勢地位已然鞏固，而被其納入麾下的去哪兒、藝龍等幾乎都被淡化了原本的品牌，包括獨立的宣傳動作也減少了很多。

    此時不得不提陳剛，陳剛被任命為去哪兒網CEO，也成為了整合去哪兒與攜程業務的關鍵人物，其作風頗為雷厲風行且快人快語。從陳剛的角度而言，其非常希望大家依然認識到去哪兒的獨立存在價值。

    于是在2020年新年之際，陳剛發布內部信表示：“我們沒有流量干爹，我們只有不輸給任何企業的腦袋和組織，所以我們持續投入資源給能領事情并做好的人。堅持企業家精神。到獨立估值的階段，需要我們以創業者的身份重新定義我們這一代去哪兒人。我理解的企業家精神主要包括兩個方面：一個是創新，我們需要做出差異化的署名作品；一個是堅持。創業當然不容易，要不然要我們干嘛？總有順風逆風，我們幸運的是有去哪兒這樣一個兩億用戶的大平臺提供糧草和團隊支持。”

    這樣的話語是否意味著去哪兒要獨立上市呢？

    筆者從知情人士處了解到，陳剛的內部信最重要的是告訴員工，去哪兒必須體現自身的獨立價值，不能過于被淡化品牌感，需要在業務層面相較于攜程做出自己的特色。至于是否會獨立上市，當然并不排除這種可能性，只是這并非此次陳剛發布內部信的根本原因。

    為了激勵員工更好地打造一個獨立存在價值的去哪兒，2019年去哪兒網已經完成薪資結構調整，將原有最高18個月的年薪收入提升到最高21個月。

    但問題是，在攜程“籠罩”下的去哪兒如何體現獨立性呢？

    陳剛的策略是用產品來驅動，以戰略地圖+OKR的戰略運營體系，DMAIC的基礎工作方法來運作。

    筆者了解到，最初是以低價機票比價為特色的去哪兒，在并入攜程系后，其最初的比價特色已經被淡化，與攜程一樣涉足機票和酒店等預訂業務的去哪兒一直在強調當地游玩這一功能。簡而言之，攜程的主要收入來自機票和酒店的預訂，這些都屬于旅游產品線的“行前”生意，而到了旅游目的地后所發生的玩樂則屬于“行中”生意，面對“行前”生意規模龐大的攜程，去哪兒如今主打的是當地玩樂的“行中”服務特色，陳剛也希望去哪兒團隊可以在2020年進一步通過業務特色來體現出自身的獨立存在價值。

    從投資角度而言，如果未來去哪兒真的獨立上市也很符合邏輯，此前藝龍與同程合并上市實現了資本運作，若去哪兒真能打造好自身的特色業務，也是具有獨立上市條件的。更重要的是，攜程系背后的投資者們也需要通過資本運作實現自身價值與回報，這幾家相關同業公司的資本聯動會是不錯的選擇。

    但必須要注意的是，在強勢攜程的引領下，去哪兒、藝龍等的發展多少都會有局限性，尤其是在規避內部同類項競爭方面，攜程的產品線會相對占據主導地位，這種格局之下，去哪兒要讓消費者很直接地看到自身獨立價值與產品特點，還是需要花一番功夫的。